In the name of God, mercy.
د. التوم سيد أحمد البطري
خبير الإصلاح والتطوير الإداري
الأمين العام المكلف السابق للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري
الهدف العام من الورقة:
إبراز أهمية وجود جهاز قومي للإصلاح والتطوير الإداري ليقود عمليات إصلاح الخدمة المدنية بالسودان.
مشكلة الدراسة:
تنوعت وتعددت مؤسسات الإصلاح الإداري بالسودان منذ قبيل الإستقلال ، كما لم يُكتب لها الديمومة والإستمرار، وغاب وجودها على مستوى الولايات .
مما أدي لتدني أداء أجهزة الخدمة المدنية وعجزها عن تحقيق تنمية مستدامة تفي بتطلعات الشعب السوداني، لغياب كفاءة وفاعلية جهاز قومي ذو سلطات وصلاحيات تمكنه من القيام بعملية الإصلاح والتطوير الإداري ويحقق مراتب الجودة التميز .
أهمية الورقة:-
تنبع أهمية الدراسة من المتغيرات التي حدثت بعد ثورة التغيير التي انطلقت منذ دسمبر 2019م، وماسيواكبها من إعادة لهيكلة الجهاز التنفيذي وبروز مفوضية إصلاح الخدمة المدنية كأحد الآليات التي ستقود عملية الإصلاح الإداري بالسودان.
فرضيات الدراسة
غياب وعاء قومي يقود عملية الإصلاح والتطوير الإداري أدي لتدني أداء أجهزة الخدمة المدنية وعجزها عن تحقيق تنمية مستدامة تفي بتطلعات الشعب السوداني
وجود خطة استراتيجية وكوادر مؤهلة قادرة على تنفيذ خطط وبرامج الإصلاح والتطوير الإداري يمكن المفوضية من القيام بمهامها.
مفوضية إصلاح الخدمة المدنية المقترحة ،قادرة هيكلياً ووظيفياً على إحداث التحسيين والتطوير المطلوب في أداء أجهزة الخدمة المدنية تخطيطاً وتنفيذاً ومتابعةً
المنهج المستخدم:
المنهج الإستقرائي والوصفي التحليلي مع المنهج المقارن مع اختيار نموذج S W OT للتحليل .
الدراسات السابقة:
لاتوجد دراسة قط تناولت أهمية وجود مؤسسات فاعلة للإصلاح والتطوير الإداري، على الرغم من وجود دراسات عديدة تناولت عمليات الإصلاح الإداري بالتحليل .
حدود الدراسة:
الزمانية: الفترة الممتدة من 1952م-2019م
المكانية: الحكومة الإتحادية والولائية
المحتويات
الفصل الأول :مفاهيم مفتاحية للإصلاح الإداري
الفصل الثاني أهداف واستراتيجيات الإصلاح الإداري وبناء القدرات
الفصل الثالث : الفصل الثالث : مسيرة الإصلاح الإداري الفترة1952م -2019م
الفصل الرابع: مقارنة التجربة السودانية مع التجارب الإقليمية
الفصل الخامس: النتائج والتوصيات
المصادر والمراجع
المستخلص:
للسودان الريادة على مستوى محيطه العربي والأفريقي والإسلامي في قيام أجهزة للإصلاح والتطوير الإداري(1952-2019م) .
استطاعت هذه الأجهزة -في بداياتها – أن تُحدث تطوراً ملموساً في كافة جوانب العملية الإدارية ،وسن التشريعات التي أرست حتى اليوم خارطة طريق تطوير الخدمة المدنية ،وبناء مؤسسات قادرة على إحداث تنمية إدارية حقيقية.
استمرارية وحدات التطوير الإداري في الهياكل التنظيمية والوظيفية بمعظم الوزارات والوحدات الاتحادية، منذ 1952وإزدهارها في السبعينيات من القرن المنصرم ، يؤكد على أهمية وجود جهاز قومي يرعى هذه الوحدات في كلّ أجهزة الخدمة المدنية.
عدم إدراك القيادات السياسية والتنفيذية العليا لماهية الإصلاح والتطوير الإداري ودور مؤسساته والخلط بينها وبين مهام واختصاصات ديوان شئون الخدمة وأجهزة التفتيش والرقابة، كان عاملاً مؤثراً في غياب دور أجهزة الإصلاح والتطوير الإداري
لم تُكتب الديمومة والاستمرارية لبعض هذه الأجهزة في كثيرٍ من المراحل حيث عانت هذه الأجهزة من الحل والدمج وقيام أجهزة رديفة أو بديلة لتحل محلها (وحدة الخدمات الإدارية،وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري ،جهاز التفتيش الإداري العام ، جهاز الرقابة العامة والتقويم الإداري، هيئة المظالم والحسبة العامة، المجلس الأعلى للأجور،الإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري، ومشروع إصلاح الخدمة العامة واللامركزية وبناء القدرات (PSCAP)) ، المجلس الأعلى للإصلاح الإداري وأخيراً مفوضية إصلاح الخدمة المدنية ) .
خلت الهياكل التنظيمية والوظيفية الولائية من وجود أجهزة فاعلة للإصلاح والتطوير الإداري.
ترتب على ذلك غياب وجود جهاز قومي فاعل ومؤثر و بصلاحيات واسعة تمكنه من تحقيق غايات وأهداف إصلاح الخدمة المدنية.
عدم الرضا من أداء الخدمة المدنية، ينبع من أنها لم تُلبِ آمال وتطلعات وتوقعات الشعب السوداني، كما أن الطفرة الإدارية في دول الجوار ومحيطنا العربي والإسلامي فتحت باب المقارنة والنظرة السالبة لما تحقق وكل ذلك لا يقدح في الدور (على قلته) الذي لعبته بعض اللجان وأجهزة الإصلاح الإداري في الحقب المختلفة.
النتائج التي خلصنا إليها في مقارنتنا لتجربة الإصلاح الإداري بالسودان بالتجارب الإقليمية، تشيرإلى تطابق الواقع والحال وفي ذلك إشارة واضحة للذين ما فتأوا يبخسون من تجربة الإصلاح الإداري
تغييب خبراء الإصلاح والتطوير الإداري من المشاركة في عملية الإصلاح ، مثل إعادة هيكلة الجهاز التنفيذي ،تشريعات الخدمة المدنية وسياسات وخطط وبرامج الإصلاح فأوكلت إلى لجان أو مؤسسات معظمها بعيدة كلّ البعد عن فهم واستيعاب مطلوبات الإصلاح والتطوير الإداري ، ترتب عليه عدم تحقيق نتائج ذات أثر ملموس.
انقطاع أعداد وتأهيل الكوادر التي تقوم وتقود عمليات الإصلاح والتطويرالإداري لما يقارب الثلاثين عاماً (1981-2010)( )
الفصل الأول :مفاهيم مفتاحية للإصلاح الإداري
ارتبط مفهوم الإصلاح الإداري بتعاريف عديدة وتنوعت وفقاً لاهتمامات واختلاف وجهات نظر الكتاب والباحثين ومداخلهم الفكرية.
يقول حسن ابشر الطيب :(أكتسب الإصلاح الإداري تعريفات مختلفة تكشف عن اهتمامات ونزعات الدراسيين والممارسين للإدارة العامة فيما يتعلق بهذه العملية الديناميكية المعقدة وتتراوح هذه التعريفات ما بين التعميمات المتطرفة التي تحاول الاشتمال على عناصر مختلفة تمثل بيئة الدولة المعينة إلى تلك التي تنحصر في التقنيات التي تبالغ في تبسيط الموقف وتعطي وصفات غير واقعية يقصد بها تحسين الوضع الراهن )
وفي الممارسة العملية نجد مشكلة الخلط بين الإصلاح الإداري ومفاهيم أخرى كالتفتيش الإداري والرقابة الإدارية، إذ يعتقد كثيرٌ من الإداريين والتنفيذيين بأن وظيفة الإصلاح الإداري هي وظيفة تفتيشٍ ورقابة.
في الوقت الذي يسعى فيه الإصلاح الإداري ومن خلال البحوث العلمية لمعالجة المشكلات لإحداث التغيير المستمر الهادف إلي تطوير و تجويد أداء الأفراد و المؤسسات،لتقديم خدمة بكفاءةٍ عالية ٍوبأقل تكلفة وجهد وتسعد المواطن وتحقق له الرضا والرفاهية وتحقق للوطن التنمية المستدامة( )
الإصلاح الإداري المفهوم والمصطلح
لُغوياً: –
صلَح الشئ: يَصْلُح ويصْلَح صَلَاحاً وصُلُوحاً ضد فسد فهو صالح. وأصلَحه إصلاحاً ضد أفسده. وأصَلح الشئ بعد فساده بمعنى أقامه. وأصَلح بين القوم بمعنى وفّق. والصَلاح هو استقامة الحال على ما يدعو إليه العقل والشرع وهو ضد الفساد ( )
فالتفسير اللغوي للمصطلح -إصلاح وتقويم وتحسين للأوضاع الراهنة وتطويرها-يشير بشكل أو بآخر إلى وجود خلل ما وفساد يحتاج إلى علاج وتصحيح مما ينطوي على إدانة خفية لنظم وأساليب الأداء والقيادة القائمة.
اصطلاحا:
فالإصلاح معناه الانتقال من حالة راهنة (جامدة)إلى حالة أفضل (متطورة) ينعم طرفاها – مُقدم الخدمة ومتلقيها – بالرضا والسعادة). )
وترى ديالا الحج (2) إنّ ديناميكية الإصلاح الإداري أثرت الفكر الإداري بالنظريات والمقولات والتعاريف المختلفة لمفهوم الإصلاح الإداري واستخداماته، وذلك لاختلاف الاهتمامات والمنطلقات الشخصية والخلفيات الفكرية والسياسية وراء مفهوم التنمية الشاملة وغموض العلاقة بين الإصلاح والتنمية الإدارية من جهة، والتنمية الاقتصادية والاجتماعية من جهةٍ أخرى. ( )
وتورد مجموعة من التعريفات فتقول ((من يبحث فيه كجهد مرتبط بالاتجاه السياسي يعرفه بأنّه:
“عملية سياسية صُممت لتنظيم العلاقات بين البيروقراطية والعناصر الأخرى في المجتمع من جهة، وبين عناصر البيروقراطية نفسها من جهةٍ أخرى،،
وعرَّفه الذين يؤيدون إدماجه في الاتجاه الاجتماعي بأنّه:
“الإحداث الاصطناعي للتحول الإداري في مواجهة المقاومة. اصطناعي لأنّه مفروض ومتعمد، ومخطط وغير طبيعي وعارض وآلي، ومُحْدَث لأنه ينطوي على الإقناع والمجادلة والتهديد بفرض العقوبات ، وغير مقبول غالباً على أنّه المسار الصحيح والواضح ، وله دلالات خلقية، ويتم تبنيه للاعتقاد بأنَّ النتائج النهائية التي تسفر عنه هي حتماً أفضل من الواقع الراهن ، ولذي فإنّه يستحق الجهد المبذول لإحداثه،،
أما الذين يصرون على حصره في الاتجاه الإداري وعزله عن العوامل الأخرى فقد عرفوه بأنّه:
” جهود مصممة خصيصاً لإحداث تغييرات أساسية في أنظمة الإدارة العامة من خلال إصلاحات تنظيمية واسعة ، أو على الأقل من خلال إجراءات أو ضوابط تسعى لتحسين واحد أو أكثر من هذه الانظمة ، والهياكل التنظيمية أو شؤون العاملين،،
وتشير إلى إن الإصلاح الإداري يركز اهتماما دائما بالإدارة العامة، ويأخذ بشكل متزايد مكانا أعلى في أولويات الحكومة ليس فقط من اجل تحسين الأداء الإداري ، بل أيضا من اجل التأكد من الوسائل المثلى التي تستطيع إن تنجزها الحكومة من اجل تحقيق أمال البشرية وطموحاتها
خبراء الأمم المتحدة يعرفون : مفهوم الإصلاح الإداري بأنه يتضمن جهودا موحدة ومنظمة تهدف الى إحداث تغييرات أساسية في أنظمة الإدارة العامة وذلك لرفع كفاءة وفعالية الأجهزة العامة من اجل تحقيق الأهداف.
وقد أجمع خبراء الإصلاح الإداري والتنمية الإدارية في الدول العربية على تبني المفهوم الشامل للإصلاح الإداري وتعميمه على جهود التطوير والتنمية والتحديث من خلال تبني تعريف د. حسن أبشر الطيب الذي ينص على:
,, أنّه جهد سياسي وإداري واقتصادي واجتماعي وثقافي وإرادي هادف لإحداث تغييرات أساسية في السلوك والنظم والعلاقات والأساليب والأدوات تحقيقاً لتنمية قدرات وإمكانيات الجهاز الإداري ، بما يُؤمن له درجة عالية من الكفاءة والفعالية في إنجاز أهدافه)) ( )
ففي هذا التعريف تكاملت الاتجاهات االمختلفة السياسية، والاجتماعية، الإقتصادية ، الثقافية والإدارية.
تاريخيا:
استخدم مصطلح الإصلاح الإداري وإصلاح الخدمة المدنية بطريقة متبادلة ويقصد بالإصلاح الإداري أو إصلاح الخدمة المدنية بأنها: تجديد الأهداف الكلية والجزئية للتنظيم وتحديث الهياكل وإصلاح القوانين لتواكب الأهداف بالإضافة إلى تنمية القوي البشرية لتؤدي دورها. ( )
الفصل الثاني أهداف واستراتيجيات الإصلاح الإداري وبناء القدرات
أهداف الإصلاح الإداري: ( ) يمكن إيجاز أهداف الإصلاح الإداري فيما يأتي :-
1. تبني توجهات الإدارة الإستراتيجية في مختلف مجالات العمل من خلال تنمية قدرات منظمات الجهاز الإداري على التعامل مع البيئة الداخلية والخارجية.
2. تبني الأنماط والمداخل الحديثة في البناء التنظيمي وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية لمنظمات الجهاز الإداري لتحقيق المرونة والاستجابة لمتطلبات التغيير والتطور والتكيف مع عوامل ومتغيرات البيئة.
3. إشاعة مفاهيم اللامركزية الإدارية والابتعاد عن مركزية اتخاذ القرار وتنمية مهارات التفويض لدى القيادات الإدارية وتمكين الإدارات الوسطى والتنفيذية لتحمل المسؤولية والاضطلاع بتنفيذ العمليات والأعمال الإدارية.
4. اعتماد شمولية تقويم الأداء للمنظمات من خلال الأهداف المحددة لها مع التركيز على المسؤولية الاجتماعية لتلك المنظمات نحو المجتمع بما يشمل تقويم الجوانب الأدائية للعمليات والأعمال المنجزة والتكاليف المالية وحجم الاستثمار وأداء العاملين وربطها بمتطلبات تطوير المجتمع.
5. استيعاب المتغيرات الحاصلة والمتوقعة في حجم الموارد البشرية من حيث الكم والنوع على مستوى منظمات الجهاز الإداري وتنمية قدراتها وتبني قيم العمل الجماعي وتعزيز الإبداع والتطور.
6.العمل على تنمية الاتجاهات الايجابية نحو العمل والانتماء إليه والتوسع في مجالات التأهيل والتدريب والتطوير.
7. دعم الجهود نحو الارتفاع بمستوى الإنتاج والإنتاجية والنوعية وتطبيق الإجراءات المتعلقة بالجودة واعتبارها من مسؤولية الجميع وان خدمة الزبون مسؤولية دائمة للمنظمات والعمل على الوصول للمواصفات القياسية.
8. اعتماد الأساليب التي تحقق الكفاءة الاقتصادية وفي مقدمتها رفع مستويات الإنتاج وتقليص التكاليف واتخاذ القرارات المتعلقة بالاستثمار وخطط وأساليب الإنتاج.
9.تطوير صيغ وأساليب وإجراءات العمل الإداري والقوانين والتشريعات ذات العلاقة بما يسهم في تحقيق السرعة والدقة في واتخاذ القرارات.
10.التوسع في الاعتماد على التقنيات الحديثة وصولاً إلى المنظومات الالكترونية تمهيداً لبناء مشاريع الحكومة الالكترونية وتعزيز نشاط البحث والتطور في هذه المجالات بما يوسع من آفاق المساهمة في تطوير التكنولوجيا المتقدمة.
11. تنمية قدرات المنظمات المعنية بإدارة برامج التنمية الاقتصادية والاجتماعية والثقافية ودعمها وتعزيز دورها في توجيه الموارد نحو الاستثمار ذات المردودات الأوسع.
12. تطوير القدرات الذاتية لمنظمات الأجهزة الإدارية في سعيها لمسايرة التغيير وتشخيص وحل المشكلات والمعوقات ووضع الخطط للتطورات المستقبلية من خلال التركيز على أهمية وضع وتحديد الأهداف العامة بأبعادها الكمية والنوعية والزمنية لاستخدام أساليب وتقنيات التخطيط لتحقيق تلك الأهداف بما يتوفر في التخطيط من مرونة وقدرة للمستجدات الحالية والمستقبلية.
مقومات الاصطلاح الإداري :
بلغ الاتفاق بين العلماء ما يشب الإجماع على ضرورة توفر العناصر محددة لنجاح عملية الإصلاح الإداري هي:
إيمان السلطة السياسية بأهمية الاصطلاح الادارى ووجوب تنفيذه
توفر القيادة والقوى البشرية المدربة المؤمنة بأهداف الإصلاح
الربط بين الخطط القومية للدولة والخطط الاصلاحية مع الاستجابة الكاملة لرغبات الجمهور المستهدف.
تحديد جدول زمني لعمليات الإصلاح مع تحديد وتوزيع الأدوار
توفر نظام قوى للمتابعة والرقابة
معوقات الإصلاح الادارى:
لا تخلو أية محاولة للإصلاح من معوقات تتفاوت درجاتها ودرجة تعقيدها ودرجات تأثيرها من دولة لأخرى منها:
– المعوقات الهيكلية والتنظيمية بحيث ضرورة التوافق بين المهام والاختصاصات والأداء الفعلي للهيكل التنظيمي والوظيفي بعيدا عن الترهل والتضخم
– المعوقات التشريعية القانونية حيث أن أهم معالم نجاح الإدارة يكمن في الاتفاق بين السلطات الثلاث على الهدف الأساسي للدولة وسياساتها وشؤون إداراتها.
– المعوقات الاجتماعية والسلوكية لأثرها على عمليات الإصلاح وذلك من ناحية الإنتاجية والكفاية التي تؤثر بصورة مباشرة في الاصطلاح المنشود فأما أن تكون السلوكيات العامة داعمة او معوقة لنشاطات الإصلاح
– المعوقات البيئية المتمثلة في العناصر الجغرافية كالمناخ والتضاريس ومساحة الدولة التي تحدد الحاجة إلى اللامركزية من عدمها بالإضافة إلى تعدد الأعراق والسلالات والاثنيات العرقية
الاستراتيجية ربع القرنية لتطوير الخدمة العامة 2002- 2026 م
في إطار الإسترتيجية القومية ،وضع المجلس القومي للتخطيط الاسترتيجي، استراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة للسنوات 2002- 2026 م
هدفت هذه الاستراتيجية الي الارتقاء بالخدمة العامة لتواكب النهضة الاقتصادية والاجتماعية والتحديات الحضارية التي لابد من مواجهتها بتنفيذ مشروعات الاصلاح في كل المجالات لتحقيق الاهداف العليا علي مستوي الامة بالاضافة لترسيخ القيم التي تمجد المواطن الصالح وترشد للسلوك القديم .
تضمنت المرجعيات التفصيلية للإستراتيجية القومية ربع القرنية إستراتيجية بناء القدرات والإرتقاء بالمجتمعات لتحقيق غاية التمكين لقيم المجتمع العليا في أوجه مناشط الحياة والقيم الثقافية والعلمية وتوظيف التقانة لخدمة مجتمع التميز والأصالة المعاصرة ، لمجتمع يتميز بهويته العربية والأفريقية في حالة التمازج والتلاحم ويرتكز على تكافؤ الفرص والمسئولية المشتركة وروح الجماعة .
وقد تمت بلورة إستراتيجية بناء القدرات والشئون الإجتماعية حسب ما جاء في الموجهات حاملة أشواق وتطلعات الشعب السوداني التى فصلت في المحاور الإستراتيجية الآتية:
محور التعليم العام ،محور التعليم العالي والبحث العلمي ،محور المعلوماتية ،محور العلوم والتقانة ،محور الإرشاد والأوقاف ، محور الإعلام ، محور الثقافة ، محور الشباب والرياضة ، محور مؤسسات المجتمع المدني ، محور النظام الأهلي
وتقوم بتنفيذ الإستراتيجية القومية ربع القرنية لبناء القدرات والإرتقاء بالمجتمعات القاعدية العريضة لأجهزة الدولة الرسمية بالمركز والولايات ومنظمات المجتمع المدني على إتساع الوطن بفكر ووعى تخطيطي وتنفيذي ثاقب لتحقيق الأهداف والغاية المنشودة بإذن الله .
استراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة 2002م ـ 2006م:
قام خبراء المجلس الأعلى للإصلاح الإداري في 28أبريل –أول مايو 2001م بوضع استراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة 2002م ـ 2006م وشملت خمسة محاور هي:
1) العنصر البشري. 2) الهياكل التنظيمية. 3) الاجور والمزايا الاضافية. 4) نظم وإجراءات طبيعة العمل. 5) محور التشريعات
تضمنت الاستراتيجية مراحل وآليات التنفيذ .
أصبحت إستراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العام ( 2002- 2026م) جزءً مكوناً للإستراتيجية القومية ربع القرنية (2007- 2031م) في محورى العمل والخدمة العامة والإصلاح الإداري ضمن إستراتيجية الخدمات الإجتماعية .
وقد اعتمد عليها برنامج إصلاح أجهزة الدولة عام 214-2017م. وظل العمل في محورين فقط هما (الهياكل والتشريعات)
الخطة القومية للإصلاح الإداري (2012م-2017م)
ارتكزت على محاور استرتيجية تنمية وتطوير الخدمة –أعلاه- مع بعض المحاور الجديدة وهي محاور مطلوبات تحديث الإدارة، وتضمن الخطة ما يلي:
1. محور تنمية المورد البشري (تدريبه، إدارته، تفويضه) ويشمل:
o محور الأجور والمزايا الإضافية (تعويضات العاملين )
o محور ترقية بيئة العمل (المادية والمعنوية).
o محور إعمال مبدَأيْ المسآءلة والمحاسبة، وقاعدة التلازم بين الحق والواجب
2. محاور المطلوبات التنظيمية والإجرائية المباشرة ويتضمن:
محور السياسات والتشريعات
محور الهياكل التنظيمية والوظيفية
محور الإجراءات والتدابير المالية.
3. محاور مطلوبات تحديث الإدارة ويتضمن:
• محور البرنامج الوطني للجودة والامتياز المؤسسي والفردي
• محور تطوير وضمان تكامل – نظم التقويم والقياس (فكرة الحزم المتآزرة لدعم القرار)
• محور تقانة المعلومات والاتصالات (ICTs) وهندسة الإجراءات والعمليات…
محور التوافق مع مطلوبات المنافسة الدولية والإقليمية.
وحددت محاور لمطلوبات إصلاحية على المدى الطويل تشمل:
محور أخلاقيات الوظيفة، قيم العمل وثقافته والقيم الأخرى ذات الصلة.
محور السياسة التعليمية(التأهيل وإعادة التأهيل،الإعداد والتطوير
محور الشراكات الإستراتيجية متعددة وثنائية الأطراف.
محور الإعلام والتوجيه ومشاركة قطاعات المجتمع
بناء قدرات ضباط التطوير الإداري والجودة الشاملة
يعتبر برنامج التحليل الادارى(تم تطويره للدبلوم المهني في التحليل والتطوير الإداري) برنامجاً حتمياً وأساسياً لبناء قدرات العاملين في مجال إصلاح وتطويرأداء الخدمة المدنية.
وساهم منذ اطلاقته في عام 1974م بوزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري ثم أكاديمية السودان للعلوم الإدارية، ومركز تطوير الإدارة (7أبريل عام 2019م) في تأهيل مايربو على ألفين من القيادات العليا والدرجات القيادية الأخري
و يهدف الى تلمس المشاكل الإدارية والسعى الى حلها ، ولتحقيق ذلك يستعين المحلل الإدارى بعدد وافر من أساليب وفنون التحليل والتطويرالإدارى و من خلال :-
1- تنمية مقدرات المشاركين فى تحديد وتحليل المشاكل الإدارية وأيجاد الحلول لها .
2- تزويد الدارسين بالأساليب الحديثة فى النقد والتحليل الإداري وقياس العمل وتبسيط الإجراءات وصولاً الى إتقان العمل بأقل جهد و تكلفة ممكنة.
3- تنمية الثقة بالنفس لدى الدارسين وذلك عن طريق المشاركة العلمية والدراسات التطبيقية التى يقومون بها اثناء فترة إنعقاد البرنامج .
4- الأستفادة من مشروعات الدراسات التطبقية التى يقوم بها الدارسون تحت إشراف الإساتذة بهدف تنمية قدرات الأجهزة الإدارية.(الإصلاح المؤسسي)
In the name of God, mercy.
إصلاح الخدمة المدنية (العامة)كيف ولماذا ؟ رؤية علمية(2)
(هل تنجح مفوضية إصلاح الخدمة المدنية فيما عجزت فيه سواها؟
الفصل الثالث : مسيرةالإصلاح الإداري ( الفترة1952م -2019م)
ينبغي دراسة وتحليل مسيرة الإصلاح الإداري في السودان طوال ربع القرن المنصرمة حتى نتمكن من الأجابة العلمية للإجابة على الفرضية الأولى وهي:غياب وعاء قومي يقود عمليات الإصلاح والتطوير الإداري بكفاءة وفاعلية مما أدي لتدني أداء أجهزة الخدمة المدنية، وعجزت عن تحقيق تنمية مستدامة تفي بتطلعات الشعب السوداني .
من خلال الممارسة والتجربة العملية وملاحظة واستقراء الواقع ، نجد أن التجربة السودانية مثل سائر التجارب العالمية والعربية مرت وفق مسارين: (أ)لجان الإصلاح الإداري (ب) مؤسسات.
(أ): لجان الإصلاح الإداري.
منذ ماقبل الأستقلال تعددت وتنوعت لجان إصلاح الخدمة المدنية ، مابين لجان دولية ومحلية وتجاوزت الخمسين لجنة كان أولها لجنة ملز Mills في العام 1951م وأخرها ًلجان برنامج إصلاح أجهزة الدولة(2014م -2016م) والأخيرة هذه هدفت إحداث إصلاح شامل وفي كافة المجالات فتكونت سبع لجان هي:( 1) اللجنة الاقتصادية والاجتماعية (2)متطلبات لجنة الأمن والدفاع (3)متطلبات لجنة العلاقات الخارجية (4) لجنة الإعلام:-(5) لجنة العلاقات (6)لجنة الإصلاح الاجتماعي (7)لجنة الخدمة المدنية.
مخرجات اللجان:
قيام أول وزارة للإصلاح الإداري(( الخدمة العامة والإصلاح الادارى في أكتوبر عام 1971)) وقد ضمت الوزارة ديوان شئون الخدمة ومصلحة العمل (تقلصت من وزارة) ومصلحة المعاشات (ترفعت من قسم داخل الديوان) ومعاهد التدريب هذا بالإضافة إلي هيئة الخدمة العامة بالنظر في استئنافات العاملين وتقديم المشورة ( المهنية والنصح في مسائل الخدمة العامة ) والإدارة القومية للتدريب والإدارة العامة للتنظيم وأساليب العمل – لجنة الاختيار للخدمة العامة.
1. برزت تجربة وحدات الخدمات الادارية (وحدات التطوير الإداري والجودة) كأذرع فنية للإصلاح الإداري في كافة الوزارات والمصالح والأقاليم
2. شرعت بعض الجان في بناء وإعادة بناء هياكل الجهاز التنفيذي التنظيمية وهياكل الأجور (مشروع تقويم وترتيب الوظائف )
3. إصدرت التشريعات المتعلقة بتنظيم الخدمة العامة كقانون الخدمة العامة لعام 1973 ولائحتها لعام 1975 وقانون المعاشات لعام 1975 وقانون محاسبة العاملين لعام 1976 وقانون التأمينات الاجتماعية لعام 1974 وقانون التفتيش الإداري لعام 1981 وقانون ضوابط الخدمة العامة لعام 1973 وقانون الحد الأدنى للأجور عام 1974م ، و التشريعات المتعلقة بتنمية الموارد البشرية كقانون التدريب القومي لعام 1976 وقانون التلمذة الصناعية والتدريب المهني لعام 1976 وقانون مراكز التدريب القومية لعام 1983م
واستمرت عملية تطوير وتحسين هذه القوانين كان أخرها القانون الإطاري للخدمة المدنية لسنة2018م
4. إصدرت القوانين المنظمة للعمل النقابي كقانون النقابات وتلك التي تنظم العمل بالقطاع الخاص كقانون المستخدمين والأشخاص المستخدمين .
يعتبر البرنامج القومي لإصلاح وتطوير الخدمة العامة يناير 1990م والذي تبني برنامج قطف وإصلاح إداري محدود بهدف إخضاعه للمراجعة والتقويم ليكون مؤشراً في مسار تنفيذ الإصلاح الإداري الشامل من البرامج التطبيقية لهذه اللجان.
تم وضع إستراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة 2002م ـ 2006م والتي صاغها خبراء ومختصين في مجالاتها مما يعتبر حدثاً غير مسبوق وهي بمثابة خارطة طريق لعمليات الاصلاح الإداري
لجنة أصلاح أجهزة الدولة:
وتمثلت مخرجاتها وهي آخر لجنة للإصلاح في:
تقديم مبادرات مبدعة في مجال الخدمة المدنية وزيادة مستوى الثقة في الأداء الحكومي.(يوم الخدمة ، العامل المتميز و الأداء المؤسسي المتميز)
تحقيق مبدأ العدالة والمساواة للجميع في التنافس الحر على الوظائف العامة.(ربط اتلترقي بالتدريب في المسارات الوظيفية- لم يكتمل)
بناء هيكل راتبي يعتمد علي مبدأ الأجر المتساوي والعمل المتساوي وتطوير أسس التدرج و الترقي .(تقويم وترتيب الوظائف- لم يكتمل )
الارتقاء بالقدرات البشرية والمادية ونظم المؤسسية لإنجاز الأعمال بالسرعة والجودة.( ترقية قدرات الكادر البشرى من خلال التدريب الحتمي المستمر
برنامج سهولة أداء الأعمال ( التقديم الإلكتروني للقبول بالجامعات بوزارة التعليم العالي. استخراج الشهادات بالتعليم العام وتقديم الخدمات بهيئة الكهرباء وهيئة شئون المغتربين)
أنشاء قاعدة بيانات موحدة ومتكاملة لمنسوبي الخدمة المدنية بديوان شئون الخدمة(- لم يكتمل)
(ب) : مؤسسات الإصلاح الإداري بالسودان 1952-2019م
عالمياً:
ظهرت التجربة لأول مره في تقرير لوزارة الخزانة في بريطانيا عام (1877) حول إدخال الآلة الكاتبة لأول مره إلى المؤسسات الحكومية وإدخالها تدريجيا .
• التسمية (وحدات التنظيم وأساليب العمل O+M ) أو وحدات الخدمات الإدارية بدأت بقسم البحوث في وزارة الخزانة 1919 لإعطاء المشورة للدوائر الأخرى ، أصبحت أداره مركزيه
• ثم أصبحت إدارة التنظيم والأساليب عام 1941م فتم إنشاء أقسام M& O في الوزارات والإدارات الكبيرة
• بقي نشاطه محدودا حتى بداية الحرب العالمية الثانية 1939 فزاد الاهتمام بعد ها وانشأت العديد من الدول وحدات لتقديم خدمات استشاريه.فازداد نشاط القسم بسبب مشاكل الحرب من نقل وتموين ونقص الأيدي فزاد عدد العاملين فيه.
• الأمم المتحدة اهتمت بالموضوع واعتبرته جزء من برنامجها للمساعدات الغنية للدول النامية ووفرت خبراء لها لا نشاء وحدات O+M وتدريب موظفي هذه الدول.
• الولايات المتحدة تساهم في النشاط عن طريق برنامج مساعدتها وتدريب موظفين وتوفير خبراء.
• المعهد الدولي للعلوم لأداريه في بروكسل يساهم في هذا النشاط بتوفير معلومات وتدريب موظفين وعقد مؤتمرات لتبادل الخبرات والتجارب
عربياً: –
• تأثرت الدول العربية بالتجارب الغربية (البريطانية و الأمريكية) وغيرهما وانتشر المفهوم بشكل واسع في:
• السودان ثم مصر أوائل الخمسينات ،لبنان 1959،السعودية 1964 ،الأردن 1967 العراق و سوريا 1970
•
والتجربة السودانية تنتمي للمدرسة البريطانية، وأشرف عليها خبراء المملكة المتحدة تأسيساً لمؤسساتها وتأهيلاَ لكوادرها ،كما واصلت دعمها بالتدريب الخارجي وإيفاد الخبراء منذ بدايتها في الخمسينيات من القرن المنصرم وتعتبر وحدة التنظيم وأساليب العمل بديوان( شؤون الموظفين)– بوزارة الخزانة سابقاً1954 م أول وحدة للإصلاح الإداري وتعتبر أول تجربة برزت في السودان من قبل المستعمر البريطاني، والذي حرص على وضع لبنات وقواعد راسخة لخدمة مدنية متطورة مستمدة من تجربتهم.
التجربة السودانية غير منعزلة عن الواقع العالمي كما توجد تجارب مماثلة في محيطها العربي والإفريقي ، إلا أنّها لم يكتب لها الاستمرار بسبب عوامل داخلية، نسعى لتلمسها ووضع تصور لتوصيات تساعد بالخروج من الأزمة يساعدني في ذلك أنني –ابنها – دخلتها وهي في عصرها الذهبي وعشت حلوها ومُرها وذقت مرارة انحسارها.
والتجربة مرت بمراحل يمكن تحديدها فيما يلي :-
1- مرحلة إزدهار تجربة الإصلاح والتطوير الإداري بالسودان (1971-1981م)
رغم إنّها كانت هي مرحلة التأسيس حيث قامت اللجان بوضع النظم والتشريعات وقيام المؤسسات ومن أهمها وحدة الخدمات الإدارية بوزارة الخزانة عام 1952م ، وزارة للإصلاح الإداري وهي وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري 1971م وبأذرع فنية سميت وحدات الخدمات الإدارية في كل مستويات الحكم الثلاث ،إلا إنّها لم تفعل إلا في بعض الوزارات والهيئات ولم تفعل بالأقاليم حينها.
2- مرحلة انحسار تجربة الإصلاح والتطوير الإداري بالسودان :1981-2019م
بوادرها تمثل في إلغاء وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري في 1981م واستمرت نتائجها حتى الواقع الراهن(2019م) الذي تعاني منه الخدمة العامة بغياب جهاز مستقل وفاعل يقودعمليات الإصلاح الإداري
تمت إعادة إنشاء المجلس بمسمى جديد “المجلس الأعلى للإصلاح الإداري” في العام 1989م وجاء تشكيله برئاسة وزير الخدمة العامة والإصلاح الإداري وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (102) لسنة 1989م . وتمت إعادة تشكيل المجلس برئاسة وزير القوى العاملة بعد صدور قانون الخدمة العامة لسنة 1994م ، وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم ( 312) لسنة 1996م . ثم أعيد تشكيل المجلس ليكون برئاسة وزير العمل والإصلاح الادارى وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (447) لسنة 2001م . وبعد إنفاذ الدستور الانتقالي لسنة 2005م.
تم صدور قانون الخدمة المدنية القومية لسنة 2007م وقد نصت المادة (6) على الآتي : “ينشأ على المستوى القومي مجلس يسمى المجلس الأعلى للإصلاح الإداري ويشكل بقرار من مجلس الوزراء بتوصية من الوزير ، يحدد القرار اختصاصاته وسلطاته” .
كما نصت المواد 7 – 10 من القانون على الآتي :
• يعد المجلس برامج قومية للإصلاح الإداري تعتمد بقرار من مجلس الوزراء ويتم التنسيق حول الأمور التنظيمية والإدارية المتعلقة بها مع الوحدات القومية وحكومة جنوب السودان وحكومات الولايات .
• تكون للمجلس أمانة عامة برئاسة أمين عام من ذوى الخبرة والاختصاص تضطلع بالمهام التنفيذية له .
• تنشأ بموجب أحكام هذا القانون وحدات تطويرية بالوحدات القومية تعمل كأذرع فنية للأمانة العامة بهدف تنفيذ برامج التطوير والإصلاح الإداري بالوحدات المختلفة على المستوى القومي.
• تتبع وحدات التطوير الإداري إدارياً للوحدات القومية .
تم تكوين المجلس الأعلى للإصلاح الإداري، وتحديد صلاحياته القرار رقم (43) لسنة 2008م.
– ثم صدر قرار مجلس الوزراء الموقر رقم (153) لسنة 2008م الذي جعل الإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري البنية الأساسية للأمانة العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري وهي التي تمارس مهامها حتى اللحظة من إعداد هذه الورقة في سبتمبر2019م .
أهم ما يميز ملامح هذه الفترة:
أ- تكوين لجنة فنية لإصلاح مسار الخدمة العامة وتطويرها –يناير 1986م.وخرج بتوصيات ذات قيمة عالية وللأسف لم تر النور.(مجلس أعلى للموارد البشرية والتنمية الإدارية- يختص بوضع السياسات العامة في مجالات القوى العاملة والاستخدام والتدريب والإصلاح الإداري-)
ب- برنامج الحصار الإداري- 1988م-1989م-
ج- البرنامج القومي لإصلاح وتطوير الخدمة العامة –يناير 1990م
د- استراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة 2002-2006م
ويتفق خبراء الإصلاح الإداري والمراقبون أنّ هذه الفترة لم تشهد جهودا واضحة المعالم ذات مخرجات ملموسة في تطوير وإصلاح الخدمة العامة.
إلا أنّها عجزت عن تحقيق تنمية مستدامة تفي بتطلعات الشعب السوداني ولمس المواطن تدني أداء الجهاز التنفيذي(أجهزة الخدمة المدنية) و لعله من المعلوم ان من المهمة الاساسية للجهاز الاداري في اي دولة من الدول هي ادارة المؤسسات والمرافق العامة بالدولة بمعياري الكفاءة Efficient والفاعلية Effectiveness حتي يمكن تحقيقأ في رفع معدلات أداء الاقتصاد الكلي للدولة وتقديم الخدمات للمواطنين بمستوي مرضي علي الاقل .
ولم تكن الأجهزة الاداري بالدولة بالمستوي القياسي في أداء مهامها والتي تتمثل في تخطيط سليم و لسياسات واضحة ( علي المدي الطويل – المتوسط – القصير ) وانعدمت الرقابة الفاعلة ومبدأ المحاسبة الشفافة وبالتالي غابت القرارات الرشيدة .
فياترى ماهي الأسباب؟
عوامل الفشل
1- ظلت التجربة-حتى يومنا هذا – تمزج في تطبيق مدارس الإصلاح الثلاثة (1- المدرسة المظهرية2- مدرسة العقاب والثواب.3– المدرسة العقائدية،) وقد أثبتت فشلها التام في تحقيق تطوير إداري
3- خمول هذه المؤسسات مرده لفقر التدريب واستيعاب كوادر غير مؤهلة وغياب خطط علمية واقعية
4- عدم توفر السند السياسي والتنفيذي
5-صراعات مراكز النفوذ في الخدمة المدنية وتصفية الحسابات الشخصية .
4-ظلت علاقتها الرأسية والأفقية استشارية فنية وليست تنفيذية ( تقديم مقترحات وتوصيات دون إلزام. )
الفصل الرابع: مقارنة التجربة السودانية مع التجارب الإقليمية
التجربة السودانية رغم تعثرها إلا أنني أراها متميزة ومتفردة في محيطنا العربي والأفريقي ، ولم تشذ عنه في المحتوى والمضامين وبعد دراسة التجربة المصرية والسعودية والأردنية نلحظ:
أوجه الشبه تمثلت في:
أوكلت عمليات الإصلاح الإداري (سياسات وخط وبرامج) إلى اللجان ( خارجية ، داخلية)
عانت أجهزة الإصلاح الإداري من الحل والدمج وخلط اختصاصاتها مع جهات أخرى
غياب تأهيل كوادر الإصلاح والتطوير الإداري في برامج تأهيلية داخلية وخارجية.
البناء الهيكلي التنظيمي لمؤسسات الإصلاح الإداري ، إذ نجد جهازاً مركزياً تتبع له وحدات التطوير الإداري (اختلف المسمى في التجربة المصرية لمديريات التنظيم والإدارة )
أوجه الخلاف:
تتميز التجربة المصرية(الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة) بالاستقرار والثبات ، لاستقلالية الجهاز التنظيمية وعدم تأثره بمتقلبات السياسة حيث ظل منذ إنشائه في 1964 م يمارس دوره رغم تقلب الأحوال وتغير الأنظمة.
يضاف إلى ذلك السلطات والصلاحيات الواسعة للجهاز .
تجربة المملكة العربية السعودية:-
استعانت المملكة بمؤسسة فورد الأمريكية في عام 1382هـ للقيام بدراسات في مجال الإصلاح الإداري تشمل: التنظيم والأساليب ، شئون الموظفين ، التدريب ، الأشغال العامة ، المالية والميزانية فاقترحت تكوين لجنة عليا للإصلاح ا لإداري في المملكة تساعدالأجهزةالحكوميةالقائمةعلى أداء واجباتها بكفاءة وفاعلية،واقتراح إنشاء أجهزة أخرى من شأنها أن تساهم في تكامل العمل التنموي الذي تطمح المملكة إلى تحقيقه.
على مستوى البنية التنظيمية:
تم إنشاء اللجنة العليا للإصلاح الإداري،ولها أمين عام، ونص البند “سادساً” من قرار مجلس الوزراء رقم (520) وبتاريخ 5/7/1383ه ـالمنشئ للجنة العليا للإصلاح الإداري على إنشاء لجنة إدارية تحضيرية للجنة العليا للإصلاح الإداري برئاسة مدير عام معهدالإدارةالعامة.
تكوين وحدات التطوير الإداري في الاجهزةالحكومية.
وعلى مستوى الخطط والبرامج : هي ذاتها التي تبنتها التجربة السودانية وسعت لتنفيذها بذات الوتيرة وواجهتها نفس العقبات وإن تفاوتت في درجاتها وبعض مضامينها:
1- صرف الجهود والإمكانات العمليات تأسيس وتكوين الاجهزةالحكومية في بداية إنشاء اللجنة على حساب عمليات التطوير والإصلاح الإداري.
2- رغم الصلاحيات التي منحت للجنة العليا للإصلاح الإداري فإنها حددت لنفسها أهدافا متواضعة تمثلت في محاولة إدخال تحسينات على بعض آليات البناء المؤسسي القائم من إعادة تنظيم،ومعالجة التداخل بين الأجهزة الحكومية،وتبسيط الإجراءات،وضع مهام واختصاصات وظيفية،الأمر الذي حصر جهود الإصلاح الإداري في المملكة في جوانب جزئية تخص الأجهزة الحكومية دون وجود إستراتيجية شاملة واضحة للإصلاح الإداري المطلوب. وينبغي تبني منهج المبادرة الذاتيةمن خلال دراسة البيئة الداخلية والخارجية للجهاز الحكومي،واستنباط التوجهات المستقبلية،وإعداد خطط التغيير المناسبة لكي تتزامن مع الحاجة إليها.
3غياب معايير لقياس جهودا لإصلاح الإداري تمكن من التحقق من النتائج النهائية الفعلية لبرامج الإصلاح وتساعد في إجراء تقويم للمنفعة والتكلفة المرتبطة بالقرارات التي اتخذتها أجهزة الإصلاح الإداري في المملكة،ويعود ذلك فيا لغالب إلى صعوبة قياس النتائج النهائية للإصلاح الإداري ونقص الخبرة والمعرفة لدى أجهزة التطويرلتقويمعملياتالتطويروالتنميةوربطمجالاتالتطويربمؤشراتالكفاءةوالفاعليةوجودةالخدمةالمقدمة.
4- الافتقار إلى وجود أداة فعالة لمتابعة وتقويم قرارات اللجنة العليا للإصلاح الإداري والتأكد من تنفيذ هذه القرارات.
يتضح من مفهوم الإصلاح الإداري الذي فوضت اللجنة العليا للإصلاح الإداري بإجرائه على الأجهزة الحكومية أنه عام وشامل لكافة أوجه الإصلاح في تلك الأجهزة “اتخاذ جميع الإجراءات التي تحقق إصلاح الجهاز الإداري،وليس محدداً بموضوعات معينة.
أما وجه الاختلاف:
فقد تمتعت اللجنة(السعودية) بسلطات واسعة تمثلت في: تفويض مجلس الوزراء صلاحيـات واسعة ،إلى اللجنة العليا للإصلاح الإداري فأصبح بمقدورها أن تتخذ القرارات المتعلقة بإحداث وترتيب المصالح العامة بصورة نهائية دون الرجوع إلى مجلس الوزراء إلا إذا ارتأت خلاف ذلك ، كما أصبح للجنة القدرة على اتخاذ القرارات التي تقضي بتعديل بعض الأنظمة الأساسية لتأخذ بعد ذلك طريقها النظامي لاعتمادها من رئيس مجلـس الوزراء ، وأن تصدر أية قرارات أو تعليمات تعدل بها أو تلغي قرارات أو تعليمات سابقة ، أو تنشى بها أحكاماً إدارية جديدة.
وهذا ما افتقدته التجربة السودانية وهو واحد من أهم الأسباب التي أدت إلى عجز مؤسسات الإصلاح الإداري من تحقيق أهدافها ، حيث مازال يتمتع مجلس الوزراء بالسلطات والصلاحيات ليس فقط بإجازة خطط وبرامج الإصلاح الإداري ، بل أصبح مهتماً برسم السياسات وتبنى خطط وبرامج الإصلاح الإداري ومتابعة تنفيذها ، وأدل على ذلك برنامج إصلاح أجهزة الدولة 2014م-2016م والذي تبناه من خلال تكوين لجانه ومتابعة تنفيذه، ولعل السبب في ذلك قعود أجهزة الإصلاح الإداري وعجزها عن أداء دورها ، ذلك العجز الذي تسببت فيه الدولة نفسها وفي أعلى مستوياتها وعلى رأسها مجلس الوزراء نفسه.
الوضع الإنتقالي
مفوضية إصلاح الخدمة المدنية:
الوثيقة الدستورة الإنتقالية التي تم توقيعها بين المجلس العسكري الإنتقالي وقوى الحرية والتغيير في عام 2019م،حددت في الفصل الثاني عشر المادة، إنشاء مفوضيات مستقلة تتباين تبعيتها بين مجلس السيادة ومجلس الوزراء، وفي المادة(38/5/د) قيام مفوضية إصلاح الخدمة المدنية، تتبع لمجلس الوزراء ولم يحدد سلطاتها واختصاصاتها وهياكلها التنظيمية والوظيفية.
فيتبادر للذهن طرح عدة تساؤلات:
• هل ستقوم هياكلها الوظيفية على مستوى الخبراء فقط –كما يبدو ، أم سيتم دمج الهياكل الوظيفية لمجلسي الإصلاح والجودة في هيكلها؟
• وهل هذه الكوادر مؤهلة وقادرة على تنفيذ خطط وبرامج التطوير الإداري والجودة؟
هل هي جهاز دائم أم أنّه مرحلي تنتهي مهمته بإنتهاء المرحلة؟
متطلبات المرحلة الحالية للمفوضية:
ينبغى أن تعمل لبناء خدمة مدنية تخدم وطنها وتسعد مواطنيها من خلال :
تنفيذ برنامج أولويات حكومة البرنامج(حكومة الحرية والتغيير)
1- إيقاف الحرب والعمل على بناء السلام العادل والشامل والمستدام ،وذلم بمخاطبة جذور المشكلة السودانية ومعالجة آثارها مع الوضع في الإعتبار التدابير التفصيلية المؤقتة للمناطق المتأثرة بالحرب والمناطق الأقل نمواً والمجموعات الأكثر تضرراً واحترام التعدد والتنوع.
2- معالجة الأزمة الإقتصادية بإيقاف التدهور الإقتصادي والعمل على إرساء أسس التنمية المستدامة وذلك بتطبيق برنامج اقتصادي وإجتماعي ومالي و إنساني لمواجهة التحديات الراهنة
3- إلغاء القوانين والنصوص المقيدة للحريات وإجراء إصلاح قانوني لإعادة بناء وتطوير المنظومة الحقوقية والعدلية وضمان استقلال القضاء وسيادة حكم القانون والإلتزام بقضايا العدالة الإنتقالية في ارتباطها الوثيق بعملية السلام وتشكيل لجنة التحقيق الوطنية المستقلة.
4- ضمان وتعزيز حقوق النساء في كافة المجالات الإجتماعية والسياسية والإقتصادية مع التمثيل العادل والمستحق في هياكل الحكم في الفترة الإنتقالية
5- وضع برامج لإصلاح أجهزة الدولة خلال الفترة الإنتقالية بصورة تعكس إستقلاليتها وقوميتها وعدالة توزيع الفرص فيها دون المساس بشروط الأهلية والكفاءة وفق القانون.
6- وضع سياسية خارجية متوازنة تحقق المصالح الوطنية العليا وتعمل على تحسين علاقات السودان الخارجية وبناءها على أسس الإستقلالية والمصالح المشتركة بما يحفظ سيادة البلاد وأمنها وحدودها.
7- القيام بدور فاعل في الرعاية الإجتماعية وتحقيق ذلك من خلال السعي لتوفير الصحة والتعليم والسكن والضمان الاجتماعي والعمل على المحافظة على بيئة طبيعية نظيفة وعلى التنوع الحيوي في البلاد ورعايته وتطويره بما يضمن مستقبل الأجيال القادمة.
8- تعزيزدور الشباب من الجنسين وتوسيع فرصهم في كافة المجالات الإجتماعية والسياسية والإقتصادية.
9- عقد المؤتمر القومي الدستوري قبل نهاية الفترة الإنتقالية لمناقشة قضايا الحكم والعلاقة بين المركز والولايات والإتفاق على كيفية حكم البلاد بما يحقق السلام والديمقراطية والتنمية المستدامة والتحول الديمقراطي.
10- مكافحة الفساد
ولتحقيق كلّ ذلك شمولاً أو تدرجاً فهنالك معالجات وربماعمليات جراحية (لا بّد) منها ليتعافي جسد الخدمة المدنية من علله وتشمل:
أعادة هيكلة مؤسسات الدولة برؤي علمية تواكب التطورات الإقليمية والدولية على وفي مقدمتها:إعادة بناء المؤسسات القومية التي فككها النظام (المقتلع) وخصخصها لتؤول للأقرباء والأصفياء والمؤلفة قلوبهم.
قيادات شابة (دون الأربعين) ذات مؤهلات علمية ،خبرة عملية، وكفاءة وطنية(مستقلة) وقدرة و مؤمنة بالتغيير لتقود التغيير.
إزالة آثار التمكين بتنقية أجهزة الخدمة المدنية من القيادات العليا التي تبؤأت مواقعها برضا النظام والتنظيم كمرحلة عاجلة لاتحتمل التأجيل، ثم العمل على التنقية تدريجياً ووفق استراتيجة وسياسة واضحة وشفافة لاتتجاوز العام الأول من عمر حكومة الثورة.
قيام التجمعات المهنية التي تسعى لتطوير المهنة والإرتقاء بها من خلال بناء قدرات منسوبيها وخدماتها، وإلغاء النقابات ذات الصبغة والأجندة الحزبية التي تخدم أحزابها سراً أو علانيةً.
إعادة ثقة العاملين بالدولة بأجهزتهم من خلال : جبر الضرر الذي حاق بغالبيتهم في التعيينات ،الترقيات ، التنقلات ، الإعارات والإنتدابات والتدريب الداخلي والخارجي –والذي كان حكرا للإصفياء الأوفياء للوزير اوالوكيل-
إزالة الفوارق في الهيكل الراتبي ووضع أنظمة عادلة وشفافة للحوافز والإمتيازات
إلغاء نظام اللجان (لجان الحوافز) ليحل محلها فرق العمل المهنية المتخصصة لقيادة عمليات اًصلاح الخدمة المدنية.
صياغة قوانين ولوائح (عمل وخدمة وتأمينات ……إلخ) جديدة تخدم الوطن والمواطن من خلال خبراء و علماء ومختصين من (خارج الصندوق) ، فمن جرب المجرب حصلت له الندامة، فمن أفسد لايمكن أن يُصلح .
((علماً بأن كلّ القوانين واللوائح وحتى الدستور في النظام السابق كان يتم أعداده وفق هوى فئة لاتتجاوز أصابع اليد الواحدة ويغييب عنه الخبراء والعلماء وأصحاب المصلحة الحقيقة ولذلك جاءت عرجاء شائهة لم تفِ بالغرض ولم تحقق أهدافها)).
توفير بيئة عمل جاذبة تحقق الطمأنينة وتمكن العاملين بالدولة من أداء مهامهم الوظيفية من خلال : توفير المقار الحكومية مثل :مقارالاجهزة – المؤسسات ، المنازل ، المستشفيات ، الأندية الإجتماعية، رياض ومدارس الأطفال …..الخ ( ولمن لايعلم كلّ ذلك كان متوافراً ومتاحاً قبل نظام الإنقاذ–وكان ومازال يتم استئجار مقار لوحدات وفق هوى الوزير أو المدير في الرياض والمنشية و….وأخيراً أصبحت كافوري هي التي تليق بالمقام ).
فهل تنجح المفوضية في تحقيق هذه الأهداف والتطلعات؟؟؟؟؟
باستقراء الواقع ومن خلال تجارب المفوضيات التي أُنشئت في المرحلة السابقة، تبين أن مهام مثل هكذا مفوضيات هي مهام مرحلية وتفتقر للكادر المؤهل . وهي تسعى لتنفيذ لحل مشكلات في ظل ضغوط سياسية تطلبت إنشائها.
و بهذا الفهم فإنّ مفوضية إصلاح الخدمة المدنية غير قادرة هيكلياً ووظيفياً على إحداث التغيير المطلوب في أداء الجهاز التنفيذي تخطيطاً وتنظيماً ومتابعةً .
الحل:
في اعتقادي يكمن في قيام جهاز قومي للإصلاح والتطوير الإداري والجودة، يُنشأ بقانون وتكون له أفرع بالولايات ويتبع لرئاسة مجلس الوزراء مباشرة.
الفصل الخامس :النتائج والتوصيات
نخلص من خلال دراسة وتحليل واقع التجربة والممارسة السودانية إلى:
أن هنالك مؤسسات قامت للإصلاح الإداري وتنوعت مابين وحدة وقسم وإدارة ووزارة ومجلس أعلى وأخيرا مفوضية إصلاح الخدمة المدنية ويجمع الخبراء والأكاديميون بأن تجربة الإصلاح الإداري بالسودان مازالت متعثرة لعدة عوامل نجملها في:-
1)مازال مفهوم التطوير والإصلاح الإداري ضبابياً وغير مستقر في أذهان الغالبية العظمى من القيادات السياسية والتنفيذية وشرائح المجتمع المدني، ولا نجده إلا عند فئة قليلة جداً من الأكاديميين والممارسين للمهنةمما كان له الأثر السالب على التجربة وأدائهافظلت متقوقعة في نطاق ضيق جداًوهامشياً.
2) فقدت مؤسسات التطوير والإصلاح الإداري الدعم السياسي والتنفيذي والشعبي ، فعمليات التطوير تتناغم وتتكامل فيها أدوار كلّ هذه القطاعات وغياب مساندتها ودعمها جعلها مشلولة تماماً.
3) تعاني الهياكل التنظيمية والوظيفية على مستوى المركز والولايات من عدم إستيعاب الكوادر التي تم تأهيلها في مجال الإصلاح والتطوير الإداري الإداري.
5) وجود خطة استراتيجية وكوادر تم تأهيلها ولديها القدرة على تنفيذ خطط وبرامج الإصلاح والتطوير الإداري ، مما يمكن أي جهاز للإصلاح الإداري من تحقيق أهدافه وغاياته إن استوعب هذه الكوادر في هياكله التنظيمية في منظومة متكاملة اتحادياً وولائياً.
6) على الرغم من مهنية وتخصصية المجال، إلا أننا نجد عمليات التطوير والإصلاح الإداري تقوم بها لجان بعيدة كلّ البعد عن المهنية والتخصصية.
7)غياب التنسيق – طبيعة العلاقة فنية فقط – بين وحدات التطوير الإداري بالوزارات الإتحادية وبين المجلس الأعلى للإصلاح الإداري من جهة وبينه وبين مؤسسات الإصلاح الولايئة، وغياب الرؤية الموحدة بين المركز والوزارات وبينه والولايات ، يجعل عمليات إصلاح الخدمة لاتحقق غاياتها .
9) حصر عمليات التطويرالإداري طوال تلك الحقبة الممتدة لنصف قرن من تأريخ السودان ،في جانب واحد فقط وهو تطوير أداء الخدمة المدنية- دون العمل على تطوير الجوانب الإخرى وخاصة تطوير الأداء السياسي من خلال تطوير نظام المشاركة السياسية من خلال أدواتها وآلاياتها ونظمها وقوانينها لتواكب التطورات العالمية وتُحظى برضا المواطن ،ولا نجد لها تغولاً على الخدمة المدنية ،إذ إتضح جليّاً لكل الباحثين والخبراء :أنّ تسييس الخدمة المدنية طوال تلك الحقبة الممتدة ، كان أهم عامل من عوامل ترديها.
10)غياب فعالية جهود مؤسسات الإصلاح الإداري في عملية الرقابة الإدارية لخططها وبرامجها والإكتفاء بالتقارير المكتوبة،أدى لغياب مؤشرات لنتائج ملموسة في أرض الواقع
التوصيات:
في تقديري لابّد من إعادة هيكلة هذه المؤسسات- المجلس الأعلى للإصلاح الإداري والمجلس الأعلى للجودة الشاملة والإمتياز- في وعاء مؤسسي واحد على المستوى القومي ، وتغيير مسمى ومهام مفوضية إصلاح الخدمة المدنية ألي:
*الجهاز القومي للإصلاح والتطوير الإداري والجودة
جهاز: يقوم بوضع الإسترتيجيات والخطط والبرامج ويساهم في تنفيذها بكوادره المتخصصة مع بقية الشركاءويتابع ويراقب الأداء وله القدرة على اتخاذ القرارات.
قومي:
لضمان وحدة الهدف وتحقيق الغايات على المستوى القومي
سلطات وصلاحيات الجهاز :
بموجب قانون خاص وبصلاحيات واسعة تمكنه من القيام بدوره التخيططي والتنفيذي والرقابي على أجهزة الخدمة المدنية فيما يلي عمليات الإصلاح الإداري وإنفاذ خططه وبرامجه على المستوى القومي
ومقترحنا يسنده الحجج التالية :
1. توحيد المسميات على كافة المستويات المركزية والقاعدية(الوزارات والهيئات).حيث نجد في الوقت الحالي جهازين معنيين بالتطويرالإداري والجودة وهما على المستوى المركزى- الأمانة العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري، المجلس الأعلى للجودةالشاملة والإمتياز- ،بينما في المستوى الوزارات الإتحادية نجد وحدات التطوير الإداري والجودة وتتنبع تنظيمياً للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري.
وفي معظم الولايات نجد مجلس أعلى للإصلاح الإداري عدا ولاية شمال كردفان حيث تم دمج المجلسين إلا أنّه لم يفعل بعد.
2. دلت التجارب المحلية(الجهاز المركزي للإصلاح الإداري بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (102) بتأريخ 28 يناير لسنة 1989م. ) والإقليمية (جهاز التنظيم الإداري بجمهورية مصر العربية) على فعالية الجهاز وقدرته على تحقيق أهدافه.
3. تجربة المجلس الأعلى للإصلاح الإداري منذ نشأته كانت مخيبة للآمال ، حيث لم يكن له نشاط قط مثله مثل معظم المجالس المهنية المتخصصة مما دعا مجلس الوزراء لأعداد دراسة حول هذه المجالس فأوصت بإلغائه
4. من خلال تجارب إنشاء المفوضيات ،تبدو ومن الوهلة الأولى أنها –مرحلية- ينتفي وجودها بإنتهاء مهامهما بينما عمليات الإصلاح والتطوير الإداري عمليات مستمرة ومتجددة
5. الجهاز المقترح بمكوناته الأربعة (المجلس الأعلى للجودةالشاملة ، الأمانة العامة للإصلاح الإداري ، المجالس الولائية ووحدات التطوير الإداري والجودة الإتحادية) سيلعب الدور الرئيس في توجيه وتطوير مختلف جوانب الإنتاج وفعاليات الإقتصاد الوطني، وذلك من خلال مواكبة مختلف جوانب التقنيات التي يتميز بهاعصر المعارف والمعلومات، ومن خلال التغلب على سلبيات وأخطاء الجهاز الإداري الحالي.
6. المراجع:
أولاً:المصادر:
1. القرآن الكريم.
ثانياً: الكتب :
1. نويل فلوت: الخدمات الإدارية في الخدمةالعامة بالسودان،وزارة الخدمةالعامةوالإصلاح الإداري،مطبعة التمدن المحدودة .الخرطوم ابريل 1976م
2. د:ديالاالحج عارف.الإصلاح الإداري الفكر والممارسة:دار الرضا للنشر سوريا دمشق ط أولى،2002م
3. .محمد شاكر عصفور:أصول التنظيم والأساليب،معهد التنمية الإدارية،قطر،دار المسيرة للنشرو التوزيع والطباعة ط ثالثة 2005م .
4. د. ياسر العدوان:- نماذج لمفاهيم الإصلاح الإداري في الوطن العربي – الإدارة العامة والإصلاح ا لإداري في ا لوطن العربي – المنظمة العربية للعلوم الإدارية :عمان –الأردن
5. د. حسن أبشرالطيب: مؤسسات التنمية الإدارية العربية: أوضاعها الراهنة وآفاق المستقبل-المنظمة العربية للعلوم الإدارية :عمان –الأردن 1984م.
6. أ. د. مرغني عبدالعال حمور : التطوير التنظيمي : مدخل عامل فاعلية الإفراد والمنطات ’ عمان،المنظمة العربية للعلوم الإدارية،إدارة البحوث والدراسات 1987 .
7. ا.د. محمد حسين ابوصالح،التخطيط الاستراتيجي القومي،الفصل السابع،ط العاشرة 2014م
8. د. حسن أبشرالطيب: مؤسسات التنمية الإدارية ا لعربية: أوضاعها الراهنة وآفاق المستقبل-المنظمةالعربيةللعلوم الإدارية :عمان –الأردن 1984م.
9. بروفسير هادي ألتيجاني :دليل إعداد وثائق التقديم للمشاركة بالجائزة : الهدف والمنهجية المتبعة في إعدادوثائق التقديم للمشاركةفي الجائزةالوطنية،مستشاررئيس الجمهوريةوالأمين العام للمجلس الأعلى للجودة الشاملة والإمتياز،مطبعةالسودان للعملة،الخرطوم،2004م.
10. دراسة حول سبل إصلاح الخدمة المدنية في مجالات المسار الوظيفي الصادرة من هيئة المستشارين بمجلس الوزراء،شركة مطابع السودان للعملة المحدودة ديسمبر 2008م
11. د.التوم سيد احمد البطري ،د.احمد الطيب السماني، د سيف الدولة عبد الله بشير،د عفاف بخيت:الخدمة المدنية ومطلوبات الإصلاح الإداري، الورش القطاعية الولائية 25/12/2018م – يناير2019م،وزارة العمل والإصلاح الإداري وتنمية الموارد البشرية، ، ط أولى2019م.
12. د.التوم سيد احمد البطري :وحدات التطوير الإداري والجودة في عملية الإصلاح ودورها في عملية التنمية الإدارية،مطبعة الليزر، الخرطوم 2015م ، رقم الإيداع 283/2015م.
13. د. التوم سيد أحمد البطري:كوادر الإصلاح الإداري، المجلس الأعلى للإصلاح الإداري، وزارة العمل والإصلاح الإداري ،ط أولى، جي تاون 2015م.
14. د عوضية محمد الحسن الخطيب، د. التوم سيد أحمد البطري: دليل الإدباع والتميز في الخدمة المدنية- العامل المتميز- المجلس الأعلى للإصلاح الإداري، وزارة العمل والإصلاح الإداري ،ط أولي 2015م
15. د. هاشم حمدي رضا: الإصلاح الإداري،دار الراية للنشر والتوزيع،،الأردن –عمان2010م
16. احمد ماهر : إدارة التغيير،الدار الجامعية،الإسكندرية،بدون تأريخ
17. د .ذكي هاشم : دراسة بحثية في التطوير والتنظيم، اجتماع الخبراء في التطوير والتنظيم عمان , الأردن
18. عبدالرحمن الشكاوي .: التنمية الإدارية ودورها في التنمية : ندوة التدريب في التنمية الإدارية ’ الدوحة ’ قطر ’ بالتعاون مع معهد الإدارة العامة بالرياض وزارة المالية والبترول بدولة قطر الرياض مطابع معهدالإدارةالعامة 1985 م.
ثالثاً: الدوريات: –
1. محمد أحمد محمد داني : إدارةالتغييرأداةأصيلة للإصلاح الإداري-مجلةالسودان للإدارةوالتنميةالعدد2
2. د.عبدا لله عبدا لرحيم إدريس ود. سلمى سيدأحمدعبدالرحيم: رصد وتقويم أداء الخدمة المدنية :الجانب المفقود،مجلة المدير،مركز تطوير الإدارة، الخرطوم، العدد الخامس مايو2012م.
3. أ.د. محمد قاسم القريوتي . ،المملكة العربية السعودية،العدد الثالث،سبتمبر 2004م.
4. عبد العزيز الشربيني : المداخل الرئيسية للإصلاح الإداري – أخبارا لإدارة العدد الحادي عشر / يونيو 1995 القاهرة
5. عبدا لعزيز الشربيني : الأساليب الغير التقليدية للإصلاح الإداري،العدد الرابع عشر،مارس 1996مالقاهرة
6. احمد صقر عاشور : البدايات الإستراتيجية لإصلاح الجهاز الحكومي . أخبار الإدارة،العدد التاسع،نوفمبر 1994مالقاهرة
7. احمد صقر عاشور : منظومة جديدة للإصلاح الإداري في الدول العربية،أخبار الإدارة،العدد الثامن والعشرون،سبتمبر 1999م
8. د . محمد بن عبدالرحمن الطويل : دورالادارةالعامةفي التنمية الإدارية . في ندوة أهمية الإدارة للتنمية في المملكة العربية السعودية المنعقدة في معهدالإدارة العامة بالرياض معهدا لإدارة
رابعاً: الوثائق: –
9. القانون الإطاري الخدمة المدنية القومية لسنة2018م، وزارة العدل ، جمهورية السودان الغازيت الرسمية رقم1879المؤرخ في 15يونيو2018م.
10. قانون الخدمة المدنية لولاية شمال كردفان 2018م،ولاية شمال كردفان
11. استرتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة للسنوات 2002م-2026م: المجلس الأعلى للإصلاح الإداري،وزارة العمل والإصلاح الإداري . ،الخرطوم. 28أبريل -10مايو2001م
12. الخطة الخمسية (2007م-2011م) -المجلس القومي للتخطيط الاستراتيجي – المجلد الأول الأهداف والتحديات.
13. الخطة القومية للإصلاح الإداري(2011م- 2016م ): إعداد لجنة من وزارة تنمية الموارد البشرية ديسمبر2010م.
خامساً: التقارير:-
1. تقرير لجنة تنظيم الخدمة المدنية1968م،المطبعة الحكومية ،الخرطوم ،مايو 1968م.
2. التقرير النهائي للندوة السابعة:التعليم والتدريب للخدمة العامة ،مؤتمر الإصلاح الإداري بالسودان،1969م،الندوات :7-8،المجلد الثالث :معهـــــــــــد الإدارة العامة بالتـعاون مع الأمانة العامة لمجلس الوزراء.
3. . التقرير النهائي المقدم للمؤتمر(تنسيق العلاقات الادارية) وثيقة رقم(34) الندوة :- الرابعة،مؤتمر الاصلاح الوزاري بالسودان،1969م:معهـــــــــــد الإدارة العامة بالتـعاون مع الأمانة العامة لمجلس الوزراء
4. . التقرير النهائي المقدم للمؤتمر( الإطار الدستوري للخدمة العامة ) مؤتمر الإصلاح الإداري بالسودان1969م، المجلد الأول وثيقة رقم ( 11 3 )الندوة الأولى نظمه معهد الإدارة العامة بالتعاون مع الأمانة العامة لمجلس الوزراء.
5. تقرير انجازات وزارة العمل والإصلاح الإداري1989- 2003م. الإدارة العامة للتخطيط والمتابعة وزارة العمل والخدمة العامة وتنمية الموارد البشرية يونيو 2003م
6. تـقـارير أداء الإدارة العـامة للتنمية والتطوير الإداري والأمانة العامة للإصلاح الإداري 2002م – 2010م .
7. التقرير النهائي لتطوير وحدة التطوير لإداري والجودة الإدارة العامة،وزارة التربية والتعليم،الخرطوم 2015م
8. التقرير الختامي للجنة تحديد الاحتياجات التدريبية وربطها بالمسار الوظيفي لولاية الخرطوم : وزارة التنمية البشرية والآثار والسياحة،،ديسمبر 2012م
سادساً: أوراق عمل:-
1. الأوراق العلمية للمؤتمر القومي للخدمة العامة ،المجلد الأول والثاني والثالث، ،المجلس الأعلى للإصلاح الإداري،وزارة العمل والإصلاح الإداري ،الخرطوم. 28أبريل -10مايو2001م
2. أوراق عمل :منتدي دور مؤسسات التنمية الإدارية في مجابهة تحديات إصلاح الخدمة العامة بالسودان. مركز تطوير الإدارة الخرطوم 8/7/2007م
3. بروفسير ميرغني عبد العال حمور ،:وحدات الخدمات الإدارية المصلحية : تجربة وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري ، ورقة عمل. –الخرطوم –فبراير 2006م
4. أ.د ميرغني عبد العال حمور،:الإصلاح الإداري بين الكفاءة والفعالية أبريل 0420م ورقة عمل.
5. أ.د . سوار الدهب أحمد عيسي : ورقة عمل مسيرة الإصلاح الإداري –التحديات ، فرص الحل ، جامعة أفريقيا 15/12/2013م
6. د. التوم سيد أحمد البطري، دورالتطويرالإداري والجودة في إصلاح الخدمة المدنية بولاية الخرطوم:، وزارة التنمية البشرية والعمل ، فبراير 2016م
7. د. عوضيه الخطيب و أ. التوم سيد أحمد البطري : دور مؤسسات التنمية الإدارية في تنمية الموارد البشرية، فعاليات المؤتمر القومي لتنمية الموارد البشرية ،وزارة تنمية الموارد البشرية:-ورقة عمل، قاعة برج الاتصالات 12/5/2011م.
8. ورقة بحثية بعنوان :تجربة الاصلاح المؤسسي في السودان، د . المكاشفي الخضر الطاهر استاذ مساعد في كلية ادارة الاعمال جامعة الجفرة ،د. التوم سيد احمد البطري مركز تطوير الادارة . الخرطوم، مؤتمر الاصلاح المؤسسي في ليبي .الماضي والحاضر ورؤية المستقبل، جامعة الجفرة، كلية ادارة الاعمال ،2017م
9. أوراق ورش العمل الولائية، 25ديسمبر2019- ى20 يناير2019م ،وزارة العمل والإصلاح الإداري وتنمية الموارد البشرية.
10. برنامج أولويات حكومة البرنامج، بتأريخ 24/9/2019م بنمرة وع/تإ/1/ع Ministry of labor & social development
altoomalbatary@gmail.com
